1、多问少讲。发号施令的管理者很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。建议管理者在与员工进行绩效沟通时遵循80／20法则：80％的时间留给员工，20％的时间留给自己，因为员工往往比经理更清楚本职工作中存在的问题。换言之，要多提问题，引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展，而不是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何如何。

　　2、沟通的重心放在“我们”。在绩效沟通中，多使用“我们”，少用“你”：“我们如何解决这个问题？”“我们的这个任务进展到什么程度了？”或者说，“我如何才能帮助您？”

　　反馈应具体。管理者应针对员工的具体行为或事实进行反馈，避免空泛陈述。如：“你的工作态度很不好”或是“你的出色工作给大家留下了深刻印象。”模棱两可的反馈不仅起不到激励或抑制的效果，反而易使员工产生不确定感。

　　3、对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评价。当员工做出某种错误或不恰当的事情时，应避免用评价性语言，如“没能力”、“失信”等，而应当客观陈述发生的事实及自己对该事实的感受

　　4、应侧重思想、经验的分享，而不是指手划脚地训导。当下属绩效不佳时，应避免说“你应该……，而不应该……”这样会让下属体验到某种不平等，可以换成：“我当时是这样做的……”

　　5、把握良机，适时反馈。当员工犯了错误后，最好等其冷静后再做反馈，避免“趁火打劫”或“泼冷水”；如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励。

　　6、反馈谈话的内容要与书面考评意见保持一致，不能避重就轻，否则会带来不好的效果。对下属在工作中表现出来的问题，不能回避，上司要抓住问题的要害，谈清楚产生问题的原因，指出改进的方法。

　　7、特别注意的是，当下属对所提出的绩效评估意见表示不满意时，应允许他们提出反对意见，而不能强迫他们接受其所不愿接受的评估结论。绩效面谈其实也是管理者对有关问题进行深入了解的机会，如果下属的解释是合理可信的，管理者应灵活地对有关评价做出修正。如果下属的解释是不能令人信服的，则应进一步向下属做出必要的说明，通过良好的沟通达成共识。

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